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Der Weg zum E-Leader

Freitag, 02. November 2018
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Herr M., 59 Jahre alt, ist Chef eines mittelständischen Unternehmens. Er ist mit seinen Mitarbeitern per Smartphone und virtuellem Terminkalender vernetzt. Er ist offen genug, etwas von seinen jungen Mitarbeitern zu lernen, und dennoch fällt es ihm manchmal schwer zu akzeptieren, wenn sich alte Hierarchien verschieben – etwa wenn ihm ein Trainee ungefragt ein Personalgespräch in den Kalender einträgt. Mit diesem Beispiel skizziert die BSP Business School Berlin in ihren «Leitlinien für Führungskräfte in Zeiten des digitalen Wandels» die Situation, in der sich viele Chefs heute befinden. Und Dr. Markus Preißner, wissenschaftlicher Leiter am IFH Köln, erklärt hierzu: «Es ist im Zeitalter der Digitalisierung besonders wichtig, offen und innovativ zu sein und nicht unbedingt an alten Denkstrukturen festzuhalten. » Sowohl Mitarbeiter als auch Kunden wüssten um die Möglichkeiten, die ihnen die Digitalisierung bieten kann, und forderten diese ein: vom digital vernetzten Homeoffice über die gemeinsame Dokumenten-Bearbeitung in der Cloud bis hin zur Umsetzung von Cross- Channel-Services, Lieferdiensten und der Digitalisierung am POS.

«Die Herausforderung für Führungskräfte ist es, in diesem komplexen Gefüge an Möglichkeiten, Anforderungen und Information klare Entscheidungen zu treffen, die Motivation der Mitarbeiter hochzuhalten und alle Angestellten auf dem Weg in die Digitalisierung mitzunehmen. » Auch gelte es, so Preißner, Kompetenzen zu bündeln und die einzelnen Bereiche nicht mehr voneinander zu trennen. Ein Beispiel: «Zu Beginn des E-Commerce wurden Führungskräfte oft kanalbezogen eingesetzt: Einer betreute den Online-Handel, ein anderer das stationäre Geschäft und so weiter.» Diese Bereiche müssten zusammengeführt und Silodenken vermieden werden.

Alte Denkmuster aufbrechen

Bei all den wachsenden Möglichkeiten und dem immer rascheren Wandel – wird den Unternehmen nicht irgendwann die Puste ausgehen? «Hierzu ist es wichtig», sagt Preißner, «in sich gefestigt und nicht das Fähnchen im Wind zu sein. Zwar muss man ein agiles Projektmanagement betreiben und fortlaufend überprüfen, wie gut Massnahmen greifen und ob sich Rahmenbedingungen und Prioritäten verändern, aber dennoch eine klare Richtung verfolgen.» Zur Veranschaulichungführt der Experte den Amazon Deutschland-Chef Ralf Kleber an, der sich eigenen Aussagen zufolge jeden Morgen aufs Neue zuallererst mit den Anforderungen der Kunden auseinandersetze, um dem Anspruch einer konsequenten Kundenorientierung gerecht werden zu können.

Herr M., aus dem Beispiel der Publikation der BSP Business School Berlin, überlegt derweil, ob er in eine bestimmte Software investieren soll. Vor diesem Hintergrund raten die Autoren Prof. Dr. Rainer Zeichhardt und Prof. Dr. Thomas Thiessen: «Bevor man solche Einzelentscheidungen trifft, sollte man eine Gesamtdigitalisierungsstrategie für das Unternehmen entwickeln, um diese als Querschnittsfunktion zu Einzelstrategien und Prozessen auszurichten.» Herrn M. und alle anderen Führungskräfte versteht das Verfasser-Duo als «Veränderungsmanager » oder auch «E-Leader».

Gesamtstrategie entwickeln

Dabei sollten diese Preißner zufolge nicht nur in Bezug auf ihr Unternehmen und Projekte agiler sein. Sie müssten noch weiter gehen und den Mut haben, auch unbequeme Entscheidungen zu treffen, die sogar das eigene  Geschäftsmodell infrage stellen können – vor allem, wenn branchenfremde Anbieter oder neue Geschäftsmodelle in den Markt drängen.

Schnelligkeit ist ein anderes Schlagwort, das dem IFH-Experten zufolge in Zeiten des radikalen Wandels die Unternehmensprozesse bestimmt. Wenn es etwa um die Einführung neuer Services oder Technologien gehe, müsse der Projekterfolg zügig und kontinuierlich erfasst werden, um Anpassungen schnell vornehmen zu können oder sich von einem Projekt auch wieder zu verabschieden. «Ein Team sollte demnach sehr früh Lösungen ausprobieren und pilotieren.» Und hier sieht Preißner ebenfalls die Verantwortung in der zuständigen Führungskraft: Diese müsse ihr Team befähigen, kundenorientiert, innovativ, schnell, kritisch und mutig zu sein. Wichtig sei es dabei auch, so Preißner, dass Chefs über Netzwerke ausserhalb des eigenen Unternehmens verfügten und auch Externe, beispielsweise technologieaffine Startups, in Projekte einbezögen. Für Führungskräfte heisst dies, dass es zunehmend wichtiger wird, auch diese unternehmensübergreifenden Projektteams im Sinne eines agilen und zielorientierten Projektmanagements zu führen. Doch bei allen Möglichkeiten sagt Preißner auch: «Nur weil man Technikfan ist, muss man sie nicht auf Biegen und Brechen einsetzen. An erster Stelle steht vor allem die Frage, was der Kunde braucht.»

Serie

Beim MARKANT Mitgliederkongress Anfang Juni in München stand das Spannungsfeld «Digitalität und Humanität» im Fokus. Die wichtigsten Aspekte beleuchten wir für Sie in der kompletten Serie: 

09/18 Wie Künstliche Intelligenz den Handel verändert
10/18 Virtualisierung und Dematerialisierung (Augmented Reality)
11/18 Welche Änderungen die Digitalisierung im Führungsalltag bringt 
12/18 Die totale Vernetzung - Segen oder Fluch für die Menschheit? 

 

Info 

Daten und Fakten 

  • 57 Prozent der Unternehmen investieren in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter für die digitale Arbeitswelt – je grösser das Unternehmen, desto häufiger. So sagen 62 Prozent der Unternehmen mit mindestens 500 Mitarbeitern, dass sie in Weiterbildung investieren. Vor allem der Mittelstand sieht hierin zusehends die Dringlichkeit. 
  • Immer mehr Unternehmen (derzeit 30 Prozent) verzichten auf Briefpost und setzen auf digitale Kommunikation. Vor zwei Jahren waren es noch 25 Prozent. Bei weiteren 44 Prozent trifft dies in Teilen bereits zu.
  • Zwei von drei Unternehmen in Deutschland nutzen Cloud Computing, das heisst die Bereitstellung von ITInfrastruktur über das Internet wie beispielsweise Speicherplatz, Rechenleistung oder Anwendungssoftware. Jedes fünfte Unternehmen plant oder diskutiert einen solchen Cloud-Einsatz.

Quelle: Bitkom, 2018